¿Qué pasará si no realizas mantenimiento preventivo?

La lubricación requiere atención constante. Vigilar es tal vez una palabra mejor. Es fácil olvidar las cosas que no estamos motivados a hacer. Sin embargo, rara vez olvidamos esas actividades que nos apasionan y que deseamos hacer. Todos somos impulsados por instintos animales para buscar las cosas que disfrutamos o que nos dan una recompensa gratificante.

Debido a que es difícil encontrar la felicidad en la realización de la mayoría de las tareas de mantenimiento rutinario, no es raro que muchos de ellos se olviden periódicamente o se pospongan perpetuamente. Gran parte de esto es en realidad "olvidación consciente", similar a la procrastinante. ¿Por qué sucede esto? Es muy probable que se deba a una falta de rigor que se debe a una falta de estructura, medición e incentivo.

Los PM delincuentes pueden convertirse en una forma de hábito que conduce a una mayor delincuencia y a una actitud de caballerosidad general entre los trabajadores de mantenimiento hacia la puntualidad y la calidad del trabajo. Esta "mentalidad mañana" o procrastinación constante puede conducir a una espiral descendente destructiva. Los síntomas comunes relacionados con la lubricación incluyen:

Niveles de aceite ampliamente fluctuantes

Inspecciones que no se realizan o reportan

Filtros y respiradores que no cambian a tiempo

Muestras de aceite que nunca se toman o se recogen incorrectamente

Aceite que no se cambia a tiempo

Rodamientos que no reciben una inyección oportuna de grasa fresca

El olvido periódico de realizar "los derechos de lubricación" equivale a aceptar periódicamente fallos evitables. Podemos y debemos hacerlo mejor.

Detener la "Mañana Mentality" Cuando realizamos análisis de causa raíz (RCA) después de un evento de fallo de la máquina de parada de producción, a menudo encontramos que una actividad de mantenimiento de rutina no realizada es el corazón del problema. Si bien los dedos se pueden señalar a los trabajadores de mantenimiento, el núcleo del problema es a menudo más fundamental; en relación con la cultura empresarial, la falta de estructura, la ignorancia y los problemas de comportamiento. En muchos casos, las oportunidades disponibles del compromiso a largo plazo (inversión) en la fiabilidad de las máquinas se sacrifican a favor de la conveniencia a corto plazo impulsada por los objetivos financieros trimestrales de la dirección.

Las tareas de mantenimiento dirigidas a la fiabilidad sostenida deben estar impulsadas por la aspiración y no por la crisis. La fiabilidad es una estrategia a largo plazo por definición. Las actividades de los trabajadores de mantenimiento lo permiten, pero deben estar motivados a sobresalir en sus trabajos con las herramientas, la educación, las métricas y la estructura de recompensas para proporcionar tal excelencia. Gran parte de esto puede lograrse mediante simples cambios programáticos que no existen o no se utilizan sistemáticamente. A menudo son eficaces los informes de excepción o alertas de rutina que dirigen la urgencia y los recursos en condiciones no conformes.

La educación también es crítica. Por supuesto que necesitamos enseñar los detalles de cómo se deben realizar las tareas, pero un mayor valor a menudo proviene de entender por qué. El mero hecho de que se esté proporcionando educación conduce a casa gran parte del mensaje del "por qué". La gente tiene una necesidad humana básica de racionalizar el propósito de sus trabajos. Es más probable que aceptemos (aceptemos) lo que entendemos y nos encojamos de hombros.

El poder de pagar a la gente extra por no trabajar Comencé esta columna diciendo que la gente no se olvida de hacer las cosas que son importantes para ellos. Si te interesa el fútbol americano, es poco probable que te olvides de ver el Super Bowl. Sobre esa premisa, ¿cómo podemos construir impulsos motivacionales similares para los trabajadores de mantenimiento que tienen la responsabilidad de no olvidar muchas tareas críticas de la producción sobre una base diaria? Por supuesto que podríamos penalizar por el olvido, pero los expertos en comportamiento nos dicen que el refuerzo negativo es una estrategia generalmente ineficaz.

Ya hemos discutido muchos elementos importantes para lograrlo (cambios programáticos, educación, herramientas, apoyo a la gestión, etc.), pero todavía tenemos que hablar de una estructura de recompensa adecuada. En lugar de sólo los accionistas que se benefician de la fiabilidad de la máquina, ¿qué pasa con los que se encargan de la responsabilidad de no olvidar periódicamente?

La mayoría de nosotros somos conscientes de que el pago de horas extraordinarias se considera a menudo como un contra-incentivo a la fiabilidad, es decir, más fiabilidad, menos pago de horas extraordinarias. Sin embargo, podríamos darle la vuelta a esto para lograr una nueva estrategia proactiva de horas extras. Así es como va:

Al comienzo del año de trabajo, los trabajadores de mantenimiento reciben 500 horas de pago proactivo de horas extraordinarias.

A los trabajadores se les paga por las horas extras; sin embargo, hay una captura interesante. Tienen que trabajar las 500 horas adicionales sólo si es necesario para mantener las máquinas en funcionamiento.

Ahora son partes interesadas (como los accionistas) en fiabilidad y están motivados a hacer todo lo posible para mantener las máquinas en funcionamiento para que no tengan que trabajar las horas extras).

La compañía se beneficia de una alta utilización de activos y facturas de reparación más bajas. Los trabajadores de mantenimiento se benefician del pago de horas extras por horas que en realidad no tienen que trabajar.

Probablemente hay otras maneras de lograr beneficios compartidos similares cuando las máquinas se mantienen vigilantes. No podemos obligar a la gente a estar motivada, aunque podemos darles muchos incentivos positivos. Recuerde, generalmente hacemos solo aquellas cosas que disfrutamos o que nos recompensan.