¿Cuáles son 2 artículos que a menudo se pasan por alto como parte del programa de mantenimiento preventivo?
En este artículo, proporciono una breve historia del desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM). Y a partir de ahí exploramos 9 Principios de un Programa Moderno de Mantenimiento Preventivo. En cuanto al profesional de mantenimiento y fiabilidad, usted debe conocer estos principios y vivir por ellos.
Arréglalo cuando se rompa.
Durante la mayor parte de la historia humana, hemos tenido un enfoque muy simple del mantenimiento: arreglamos las cosas a medida que se rompían. Esto nos sirvió bien desde nuestros primeros días acurrucados alrededor de fogatas hasta acerca de la Segunda Guerra Mundial.
En aquellos días la industria no era muy compleja ni muy mecanizada. El tiempo de inactividad no era un problema importante y prevenir los fracasos no era una preocupación.
Al mismo tiempo, la mayoría de los equipos en uso eran simples y, lo que es más importante, estaban sobrediseñados. Esto hizo que el equipo fuera fiable y fácil de reparar. Y la mayoría de las plantas funcionaban sin ningún mantenimiento preventivo en su lugar. Tal vez un poco de limpieza, servicio menor, y lubricación, pero eso fue todo.
Este sencillo enfoque de “arreglarlo cuando se rompe” para el mantenimiento se conoce a menudo como Mantenimiento de Primera Generación. 1
Las cosas cambiaron durante la Segunda Guerra Mundial
La guerra aumentó la demanda de muchos, diversos productos. Sin embargo, al mismo tiempo, la oferta de mano de obra industrial disminuyó. La productividad se convirtió en un foco. Y la mecanización aumentó. En los años cincuenta se utilizaban máquinas cada vez más complejas en casi todas las industrias. La industria en su conjunto había llegado a depender de las máquinas.
Y a medida que esta dependencia crecía, era más importante reducir el tiempo de inactividad del equipo. ‘Arréglalo cuando esté roto’ ya no se adapta a la industria.
Se hizo hincapié en la prevención de fallos en el equipo. Y la idea se arraigó que los fracasos podrían prevenirse con el mantenimiento adecuado en el momento adecuado. En otras palabras, la industria pasó de mantenimiento de averías a mantenimiento preventivo basado en el tiempo. Las revisiones o sustituciones de intervalos fijos para evitar fallos se convirtieron en la norma.
Este enfoque del mantenimiento preventivo se conoce como Mantenimiento de Segunda Generación. 2
Más mantenimiento, más fallas
Entre los años 1950 y 1970, la tercera generación de mantenimiento nació en la industria de la aviación.
Después de la Segunda Guerra Mundial los viajes aéreos se hicieron ampliamente accesibles. Y el número de pasajeros creció rápidamente. En 1958 la Administración Federal de Aviación (FAA) se había preocupado por la fiabilidad. Y la seguridad de los pasajeros.
En ese momento el pensamiento dominante era que los componentes tenían una vida específica. Esos componentes fracasarían después de alcanzar cierta “edad”. La sustitución de componentes antes de que alcanzaran esa edad evitaría así el fracaso. Y así fue como aseguraste la fiabilidad y la seguridad de los pasajeros.
En las décadas de 1950 y 1960 la revisión típica del motor de los aviones era cada 8.000 horas. Así que cuando la industria se enfrentó a un número creciente de fracasos, la conclusión fue fácil. Obviamente, la edad de los componentes debe ser inferior a las 8.000 horas que se están asumiendo. Así que el mantenimiento se hizo antes. El tiempo entre las revisiones se redujo.
Fácil, ¿verdad?
Sin embargo, el aumento de la cantidad de mantenimiento preventivo tuvo tres resultados muy inesperados. Resultados que con el tiempo pusieron al mundo del mantenimiento patas arriba.
En primer lugar, la ocurrencia de algunos fracasos disminuyó. Eso era exactamente lo que todo el mundo esperaba que pasara. Todo bien.
El segundo resultado fue que se produjo un mayor número de fracasos con la misma frecuencia que antes. Eso no era esperado y un poco confuso.
El tercer resultado fue que la mayoría de los fracasos ocurrieron con más frecuencia. En otras palabras, más mantenimiento lleva a más fracasos. Eso fue contra-intuitivo. Y un shock al sistema.
El nacimiento del mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM)
Decir que los resultados frustraron tanto a la FAA como a las compañías aéreas sería un eufemismo. A la AFA le preocupaba que la fiabilidad no hubiera mejorado. Y las aerolíneas estaban preocupadas por la carga de mantenimiento cada vez mayor.
Así que durante la década de 1960 las aerolíneas y la FAA establecieron un grupo de trabajo conjunto para averiguar qué estaba pasando. Después de analizar 12 años de datos, el grupo de trabajo concluyó que las revisiones tenían poco o ningún efecto en la fiabilidad o seguridad general.
Durante muchos años los ingenieros habían pensado que todo el equipo tenía algún tipo de patrón de desgaste. En otras palabras, a medida que el equipo envejeceba, aumentaba la probabilidad de fallo. Pero el estudio encontró que este concepto universalmente aceptado no era cierto.
En cambio, el grupo de tareas encontró seis patrones que describen la relación entre la edad y el fracaso. Y que la mayoría de los fracasos ocurren al azar en lugar de basarse en la edad.
Las conclusiones del equipo de tareas se utilizaron para elaborar una serie de directrices para las compañías aéreas y los fabricantes de aviones sobre la elaboración de calendarios fiables de mantenimiento de los aviones.
La primera directriz titulada “Evaluación de mantenimiento y desarrollo de programas” se publicó en 1968. La guía se refiere a menudo a MSG-1 y fue escrita específicamente para Boeing 747-100.
El programa de mantenimiento para el 747-100 fue el primero en aplicar conceptos de mantenimiento centrado en la fiabilidad utilizando MSG-1. Y logró una reducción del 25% al 35% en los costos de mantenimiento en comparación con las prácticas anteriores.
Como resultado, las compañías aéreas presionaron para eliminar toda la terminología 747-100 de MSG-1. Querían los horarios de mantenimiento de todos los nuevos aviones comerciales diseñados utilizando el mismo proceso.
El resultado fue el MSG-2, publicado en 1970 con el título “Planificación del Programa de Mantenimiento de Aerolíneas/Fabricantes”.
Resultados sorprendentes de las primeras aplicaciones de mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM)
El paso al Mantenimiento Centrado en la 3a Generación o la Fiabilidad como se describe MSG-1 y MSG-2 fue dramático.
El programa de mantenimiento del DC-8 utilizaba conceptos tradicionales de mantenimiento de segunda generación. Requirió la revisión de 339 componentes y pidió más de 4.000.000 de horas de trabajo antes de llegar a 20.000 horas de funcionamiento.
Compare esto con el programa de mantenimiento para el Boeing 747-100, desarrollado utilizando MSG-1. Requirió sólo 66.000 horas de trabajo antes de llegar a las mismas 20.000 horas de operación! 3
Otra comparación interesante es comparar el número de artículos que requieren revisiones a tiempo fijo. El mantenimiento para el DC-10 se desarrolló utilizando MSG-2 y requirió la revisión de sólo 7 artículos frente a los 339 en el DC-8.
Y tanto el DC-10 como el Boeing 747-100 eran más grandes y complejos que el DC-8.
Resultados impresionantes. Y el Departamento de Defensa de EE.UU. (DoD) también lo pensó.
El Departamento de Defensa de EE.UU. se involucra en RCM
Así que en 1974, el Departamento de Defensa pidió a United Airlines que escribiera un informe sobre los procesos utilizados para escribir programas de mantenimiento confiables para aeronaves civiles. Y en 1978 Stan Nowlan y Howard Heap publicaron su informe. Se titulaba “Mantenimiento centrado en la fiabilidad”.
Desde entonces se hizo mucho más trabajo para avanzar en la causa del mantenimiento centrado en la fiabilidad. La industria aérea se ha trasladado a MSG-3. John Moubray publicó su libro RCM2 en los años 90 introduciendo conceptos de mantenimiento centrado en la fiabilidad a la industria en general.
En la actualidad, el mantenimiento del MCR se define a través de normas internacionales. Pero es el trabajo hecho en los años 60 y 70 que culminó en el informe de Knowlan & Heap en 1978 que todos los enfoques modernos de mantenimiento RCM se remontan a.
Eso es ahora hace más de 40 años. Así que cualquier profesional de Mantenimiento y Fiabilidad debería estar familiarizado con él a estas alturas. Ya ha pasado bastante tiempo. Está bien documentado. Y ampliamente disponible.
Desafortunadamente, encontramos que ese no es el caso. Los principios de mantenimiento moderno desarrollados en el viaje hacia el mantenimiento centrado en la fiabilidad no siempre son conocidos o entendidos. Y mucho menos aplicar.
El resto de este artículo esbozará esos principios. Deberían apoyar cualquier programa de mantenimiento de sonido.
Uno de los mejores resúmenes de estos principios se puede encontrar en el Manual de la NAVSEA RCM. 4 Yo recomendaría mucho leerlo. Está bien escrito y es fácil de entender. Y los siguientes Principios de Mantenimiento Moderno se basan en gran medida en los ‘Fundamentos de Ingeniería de Mantenimiento’ como se describe en el manual NAVSEA.
9 principios de un moderno programa de mantenimiento preventivo
Si está desarrollando un nuevo programa de mantenimiento. O mejorando el programa de mantenimiento de una planta existente. Todos los programas de mantenimiento confiables deben basarse en los siguientes Principios de Mantenimiento Moderno:
Como profesional de mantenimiento y fiabilidad, debe entender estos principios.
Debes practicarlos.
Debes vivir junto a ellos.
Principio #1: Aceptar fallos
No todos los fallos pueden ser evitados por el mantenimiento. Algunos fracasos son el resultado de eventos fuera de nuestro control. Piensa en los rayos o las inundaciones. Para eventos como estos, más o mejor mantenimiento no hace ninguna diferencia. En cambio, las consecuencias de acontecimientos como estos deben mitigarse mediante el diseño.
Y el mantenimiento puede hacer poco acerca de los fracasos que son el resultado de un diseño deficiente, construcción pésima o malas decisiones de adquisición.
En otros casos, el impacto del fallo es bajo, por lo que simplemente aceptas un fallo (pensar en la iluminación general del área).
Por lo tanto, los buenos programas de mantenimiento no tratan de prevenir todos los fallos. Los buenos planes y programas de mantenimiento aceptan algún nivel de fallas y están preparados para hacer frente a las fallas que aceptan (y consideran creíbles).
Principio #2: La mayoría de los fracasos no están relacionados con la edad
Como se ha explicado anteriormente, la investigación realizada por la industria aérea ha demostrado que entre el 70 % y el 90 % de los modos de fallo no están relacionados con la edad. En cambio, para la mayoría de los modos de fallo la probabilidad de ocurrencia es aleatoria. Investigaciones posteriores de la Marina de los Estados Unidos y otros encontraron resultados muy similares.
Esta investigación se resume en los seis patrones de fracaso diferentes que se muestran a continuación: 6 7
Aparte de mostrar que la mayoría de los modos de fallo ocurren al azar. Estos patrones de fracaso también ponen de relieve que la mortalidad infantil es común. Y que por lo general persiste. Esto significa que la probabilidad de fracaso sólo se convierte en constante después de una cantidad significativa de tiempo en servicio.
No interprete las curvas D, E y F que significan que (algunos) artículos nunca se degradan o desgastan. Todo se degrada con el tiempo, así es la vida. Pero muchos artículos se degradan tan lentamente que el desgaste no es una preocupación práctica. Estos elementos no alcanzan la zona de desgaste en la vida útil normal.
Entonces, ¿qué nos dicen estos patrones sobre nuestros programas de mantenimiento confiables?
Históricamente, el mantenimiento se hacía en la creencia de que la probabilidad de fracaso aumentaba con el tiempo (pensamiento de mantenimiento de primera generación). Se consideró que un mantenimiento a tiempo podría reducir la probabilidad de fracaso. Resulta que para al menos el 70% de los equipos esto simplemente no es el caso.
Para el 70% de los equipos que tienen una probabilidad constante de fallo, no tiene sentido hacer tareas de renovación de vida basadas en el tiempo, como mantenimiento o reemplazo.
No tiene sentido gastar recursos de mantenimiento para el servicio o reemplazar un artículo cuya fiabilidad no se ha degradado. O cuya fiabilidad no puede ser mejorada por esa tarea de mantenimiento.
En la práctica, esto significa que entre el 70% y el 90% de los equipos se beneficiarían de algún tipo de seguimiento de las condiciones. Y sólo un 10% – 30% se puede gestionar eficazmente mediante reemplazo o revisión en función del tiempo.
Sin embargo, la mayoría de nuestros Programas PM están llenos de reemplazos y revisiones basados en el tiempo.
Principio #3: Algunos fracasos importan más que otros
Al decidir si hacer una tarea de mantenimiento considerar la consecuencia de no hacerlo. ¿Cuál sería la consecuencia de dejar que ocurra ese modo de fallo específico?
Evitar esa consecuencia es el beneficio de su mantenimiento.
El retorno de su inversión.
Y así es exactamente como el mantenimiento debe ser visto: como una inversión. Usted incurre en un costo de mantenimiento a cambio de un beneficio en seguridad y fiabilidad sostenidas. Y como con todas las buenas inversiones, el beneficio debe superar a la inversión original.
Por lo tanto, entender las consecuencias de los fracasos es clave para desarrollar un buen programa de mantenimiento. Uno con un buen rendimiento de la inversión.
Así como no todos los fracasos tienen la misma probabilidad, no todos los fracasos tienen la misma consecuencia.
Incluso si se refiere al mismo tipo de equipo.
Considere un tanque con fugas. La consecuencia de una fuga de tanque es grave si el tanque contiene un líquido altamente inflamable. Pero si el tanque está lleno de agua potable la consecuencia podría no ser de gran preocupación.
Fácil, ¿verdad?
Pero, ¿y si el agua es necesaria para la lucha contra el fuego?
El mismo tanque, el mismo fracaso, pero ahora podríamos estar más preocupados. No querríamos terminar en un escenario de no ser capaces de combatir un incendio porque teníamos un tanque vacío debido a una fuga.
Aparte de la consecuencia de un fracaso, también hay que pensar en la probabilidad de que el fracaso realmente ocurra.
Las tareas de mantenimiento deben desarrollarse únicamente para los modos de fallo dominantes. Esos fracasos que ocurren con frecuencia y aquellos que tienen graves consecuencias pero son menos frecuentes a raras. Evite asignar mantenimiento a modos de fallo no creíbles. Y evite analizar los modos de fallo no creíbles. Se come tus escasos recursos sin retorno.
Un programa de mantenimiento debe considerar tanto la consecuencia como la probabilidad de fracasos. Y como Risk = Likelihood x Consecuencia podemos concluir que los buenos programas de mantenimiento están basados en el riesgo.
Los buenos programas de mantenimiento utilizan el concepto de riesgo para evaluar dónde utilizar nuestros escasos recursos para obtener el mayor beneficio. El mayor retorno de nuestra inversión.
Principio #4: Las piezas pueden agotarse, pero su equipo se descompone
Una ‘parte’ suele ser un componente simple, algo que tiene relativamente pocos modos de fallo. Algunos ejemplos son el cinturón de tiempo en un coche, el rodamiento de rodillos en un eje de transmisión, el cable en una grúa.
Los elementos simples a menudo proporcionan señales tempranas de fracaso potencial, si usted sabe dónde buscar. Así que a menudo podemos diseñar una tarea para detectar posibles fracasos desde el principio y tomar medidas antes del fracaso.
Para aquellos artículos simples que hacen "desgaste" habrá un fuerte aumento en la probabilidad de fracaso más allá de una cierta edad. Si conocemos el corte de desgaste típico para un componente, podemos programar una tarea basada en el tiempo para reemplazarlo antes del fallo.
Cuando se trata de elementos complejos hechos de muchos componentes “simples”, las cosas son diferentes.
Todos esos componentes simples tienen sus propios modos de fallo con su propio patrón de fallo. Debido a que los elementos complejos tienen muchos modos de fallo variados, por lo general no exhiben cortes de desgaste. Sus fracasos no tienden a ser una función de la edad, pero ocurren al azar. Su probabilidad de fracaso es generalmente constante como lo representan las curvas E y F.
La mayoría de la maquinaria moderna consta de muchos componentes y debe tratarse como elementos complejos. Eso significa que no hay corte de desgaste claro. Y sin una edad de desgaste clara realizar revisiones basadas en el tiempo es ineficaz. Y derrochador de nuestros escasos recursos.
Sólo cuando podemos probar que un artículo tiene corte de desgaste tiene sentido realizar revisiones basadas en el tiempo o reemplazo de componentes.
Principio #5: Las fallas ocultas deben ser encontradas
Las fallas ocultas son fallas que permanecen sin ser detectadas durante la operación normal. Sólo se hacen evidentes cuando se necesita el elemento para trabajar (fallo a petición). O cuando realizas una prueba para revelar el fracaso – una tarea de búsqueda de fracasos.
Las fallas ocultas a menudo se asocian con equipos con funciones de protección. Algo así como un viaje de alta presión. Las funciones protectoras como estas normalmente no están activas. Sólo están obligados a funcionar con excepción para proteger a su gente de lesiones o la muerte. Proteger el medio ambiente de un impacto importante o proteger nuestros activos de daños graves. Esto significa que casi siempre realizamos fallas encontrando tareas en equipos con funciones de protección.
Para ser claro, una tarea de búsqueda de fracasos no evita el fracaso. En su lugar, una tarea de búsqueda de fracaso hace exactamente lo que su nombre implica. Busca encontrar un fracaso. Un fracaso que ya ha ocurrido, pero que no se nos ha revelado. Se ha mantenido oculto.
Debemos encontrar fallas ocultas y arreglarlas antes de que el equipo sea necesario para operar.
Principio #6: Equipo idéntico no significa mantenimiento idéntico
El hecho de que dos equipos sean iguales no significa que necesiten el mismo mantenimiento. De hecho, pueden necesitar tareas de mantenimiento completamente diferentes.
El ejemplo clásico es dos bombas exactamente iguales en una configuración de servicio.8 El mismo fabricante, el mismo modelo. Ambas bombas procesan exactamente el mismo fluido en las mismas condiciones de funcionamiento. Pero la bomba A es la bomba de servicio, y la bomba B es la de espera. La bomba A funciona normalmente y la bomba B sólo se utiliza cuando la bomba A falla.
Cuando se trata de modos de fallo La bomba B tiene un modo de fallo oculto importante: puede que no se inicie bajo demanda. En otras palabras, cuando la bomba A falla o está en mantenimiento, de repente descubre que la bomba B no arranca. Oops.
La bomba B no funciona normalmente, por lo que no sabrías que no podía empezar hasta que llegaras a arrancarla. Esa es la definición clásica de un modo de fallo oculto. Y modos de fallo ocultos como este requieren una tarea de búsqueda de fallos es decir. vas y pruebas para ver si la bomba B va a empezar. Pero no es necesario hacer esto para la bomba A porque siempre está funcionando (a menos que cuando está apagado o falló).
Así que al construir un programa de mantenimiento debe considerar el contexto operativo.
Una diferencia en la criticidad también puede conducir a diferentes necesidades de mantenimiento. El equipo crítico de seguridad o producción necesitará más monitoreo y pruebas que el mismo equipo en servicio de baja criticidad.
Es importante reforzar que los equipos idénticos pueden necesitar diferentes requisitos de mantenimiento. Esto se olvida demasiado a menudo o simplemente se ignora por conveniencia. Pero podrías encontrarte enfrentando fracasos críticos ignorando este concepto básico. Especialmente si utiliza una biblioteca de tareas de mantenimiento preventivo.
Principio #7: “No se puede mantener el camino a la fiabilidad”
Me encanta esta cita de Terrence O’Hanlon y es muy cierto. El mantenimiento sólo puede preservar la fiabilidad y el rendimiento inherentes del diseño de su equipo.
Si la fiabilidad o el rendimiento inherente del equipo es deficiente, hacer más mantenimiento no ayudará.
Ninguna cantidad de mantenimiento puede aumentar la fiabilidad inherente de un diseño.
Para mejorar la mala fiabilidad o el rendimiento que se debe a un diseño deficiente, es necesario cambiar el diseño. Sencillo.
Cuando te encuentras con fallas – defectos – que se relacionan con problemas de diseño, tienes que eliminarlos.
Claro, el enfoque más proactivo y más eficiente es garantizar que el diseño es correcto, para empezar. Pero todas las plantas comienzan con defectos de diseño. Incluso plantas proactivas. Y es por eso que las plantas más confiables del mundo tienen un programa eficaz de eliminación de defectos en su lugar.
Principio #8: Los buenos programas de mantenimiento no desperdician sus recursos
Esto parece obvio, ¿verdad? Pero cuando revisamos los programas PM a menudo encontramos tareas que no agregan valor. Tareas que derrochan recursos y realmente reducen la fiabilidad y la disponibilidad.
Es tan común que la gente diga “si hacemos esto, también vamos a comprobar esto. Sólo toma 5 minutos.”
Pero 5 minutos aquí y allá, cada semana o cada mes y de repente hemos perdido mucho tiempo. Y potencialmente introdujo una gran cantidad de defectos que pueden afectar la fiabilidad del equipo en la línea.
Otra fuente de residuos en nuestro Programas PM está tratando de mantener un nivel de rendimiento y funcionalidad que en realidad no necesitamos.
El equipo a menudo está diseñado para hacer más de lo que se requiere hacer en sus condiciones de funcionamiento reales. Como mantenedores, debemos tener mucho cuidado de mantener las capacidades de diseño. En cambio, en la mayoría de los casos, debemos mantener nuestro equipo para cumplir con los requisitos operativos. El mantenimiento realizado para garantizar una capacidad de equipo mayor de la que realmente se necesita es un derroche de recursos.
Del mismo modo, evite asignar múltiples tareas a un solo modo de fallo. Es derrochador y hace que sea difícil determinar qué tarea es realmente efectiva. Apégate a la regla de una sola tarea efectiva por modo de fallo tanto como puedas. Sólo para modos de fallo de muy alta consecuencia debe considerar tener múltiples, diversas tareas a un único modo de fallo.
La mayoría de las organizaciones tienen más mantenimiento que hacer que recursos para hacerlo. Utilice los recursos en el mantenimiento innecesario, y se arriesga a no completar el mantenimiento necesario. Y no completar el mantenimiento necesario, o completarlo tarde, aumenta el riesgo de fracasos.
Y cuando ese mantenimiento innecesario es intrusivo empeora. La experiencia demuestra que el mantenimiento intrusivo conduce a un aumento de fallas debido al error humano. Esto podría ser un simple error. O debido a materiales o piezas defectuosos, o errores en la documentación técnica.
Mucho mantenimiento se hace con el equipo fuera de línea. Así, el mantenimiento innecesario también puede aumentar las pérdidas de producción.
Así que asegúrese de eliminar el mantenimiento innecesario de su sistema. Asegúrese de tener una razón clara y legítima para cada tarea en su programa de mantenimiento. Asegúrese de vincular todas las tareas a un modo de fallo dominante. Y tienen prioridades claras para todas las tareas de mantenimiento. Eso te permite priorizar las tareas. En el mundo real, todos tenemos limitaciones de recursos.
Los programas de mantenimiento más eficaces son dinámicos. Están cambiando y mejorando continuamente. Siempre haciendo un mejor uso de nuestros escasos recursos. Siempre cada vez más eficaz en la prevención de esos fracasos que importan a nuestro negocio.
Al mejorar su programa de mantenimiento necesita entender que no todas las mejoras tienen el mismo apalancamiento:
En primer lugar, concéntrate en eliminar tareas de mantenimiento innecesarias. Esto elimina el mantenimiento directo de mano de obra y materiales. Pero también elimina el esfuerzo necesario para planificar, programar, administrar e informar sobre este trabajo.
En segundo lugar, cambiar las tareas de revisión o sustitución basadas en el tiempo en tareas basadas en condiciones. En lugar de reemplazar un componente cada tantas horas, utilice una técnica de monitoreo de condiciones para evaluar la vida que le queda al componente. Y sólo reemplazar el componente cuando realmente se requiere.
Y tercero, extender los intervalos de tareas. Hacer esto basado en el análisis de datos, el operador y la experiencia del mantenedor. O simplemente en un buen juicio de ingeniería. Recuerde observar los resultados.
Cuanto más corto sea el intervalo actual, mayor será el impacto al extender ese intervalo. Por ejemplo, ajustar una tarea diaria a semanalmente reduce la carga de trabajo requerida para esa tarea en más del 80%.
Esta es a menudo la más simple y una de las mejoras más eficaces que usted puede hacer.
Referencias de mantenimiento centrado en la fiabilidad
Escribí este artículo basado en una serie de fuentes clave que se enumeran a continuación (y en todo el artículo). Recomiendo encarecidamente conseguir una copia del libro de Moubray si no tiene ya una copia. Y sin duda conseguiría el manual de la NAVSEA RCM ya que está bien escrito y fácil de entender:
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